Compétences transférables : les évaluer pour un travail à impact

Quand on envisage un travail à impact, le réflexe est souvent de dresser l’inventaire de ses compétences transférables : gestion de projet, management, organisation. Cet inventaire a une limite. Une compétence n’est pas transférable en soi : elle l’est, ou non, selon la destination visée.

Évaluer ce que tu emportes ne se fait donc pas dans l’absolu. Tu peux partir d’une destination et vérifier ce qui y aura de la valeur, ou partir de tes forces et chercher où elles comptent.

Compétences transférables : une valeur qui dépend de la destination

Une compétence transférable est une compétence acquise dans un contexte et mobilisable dans un autre. La définition est simple. Elle laisse pourtant une question ouverte : transférable vers quoi ?

Les données sur l’économie sociale et solidaire (ESS), qui regroupe associations, coopératives, mutuelles et fondations, montrent pourquoi cette question compte. Dans les associations, les métiers cadres les plus recherchés relèvent de l’encadrement médical et de l’accompagnement social. Dans les coopératives, ce sont surtout des métiers commerciaux et de relation client (Apec, 2024).

Un directeur commercial et une cadre de santé n’ont donc pas les mêmes portes ouvertes. Aucun des deux profils ne vaut plus que l’autre dans l’absolu. Chacun a de la valeur là où il répond à un besoin.

Des chercheurs en management, Robert DeFillippi et Michael Arthur, ont proposé un cadre plus large que la seule liste de compétences (DeFillippi et Arthur, 1994). Ils distinguent trois compétences de carrière. C’est leur ensemble que j’appelle ici ton capital carrière. Leur point central rejoint celui de cet article : la valeur de ces compétences n’est pas intrinsèque. Elle dépend des contextes qui la reconnaissent.

• Savoir pourquoi : ce qui te pousse à changer, et ce que tu cherches à produire.
• Savoir comment : tes compétences techniques et relationnelles, tes méthodes de travail.
• Savoir avec qui : les personnes qui, dans la destination, peuvent reconnaître la valeur de ce que tu sais faire, à commencer par celles qui en ont besoin.

Chacune de ces trois compétences obéit à cette règle. Prenons un exemple fictif, mais typique. Un responsable logistique d’une quarantaine d’années, dans l’industrie, s’intéresse à l’aide alimentaire. Sa maîtrise des flux et des stocks parle directement à un réseau qui collecte et redistribue des denrées. Elle parle beaucoup moins à une structure d’accompagnement social.

D’où les deux entrées possibles. Si tu as déjà une piste, tu peux partir de la destination et regarder ce qu’elle valorise dans chaque dimension. Si tu n’en as pas encore, tu peux partir de tes forces et chercher les structures où elles répondent à un besoin. Dans les deux cas, c’est la rencontre entre les deux qui donne sa valeur à ton capital.

Les exemples qui suivent s’appuient sur l’ESS, parce que les données y sont disponibles. La même logique vaut pour toute destination à impact : entreprise à mission, engagement au sein de ton entreprise actuelle, activité indépendante.

Note éditoriale — liens internes à placer dans ce paragraphe : « destination à impact » vers A001 (définition de l’impact, lien obligatoire pour un article Inspiration) ; « entreprise à mission », « engagement au sein de ton entreprise actuelle » et « activité indépendante » vers les articles correspondants de la série « 6 modèles de carrière à impact ». URLs à récupérer.

Savoir pourquoi : ce que tu veux produire, pas seulement ce que tu fuis

DeFillippi et Arthur rangent dans le « savoir pourquoi » tout ce qui touche à la motivation, au sens et à l’identification : tes valeurs, ton identité professionnelle, tes intérêts. Ils y incluent aussi des attentes très concrètes, comme l’équilibre entre travail et vie personnelle.

C’est souvent par là qu’une transition commence. Dans l’étude de France Compétences sur les parcours de reconversion, la perte de sens est la raison la plus citée par les actifs qui se reconvertissent (27 %). Mais l’étude relève un point décisif : le « mieux » recherché se définit le plus souvent par comparaison avec la situation vécue.

Un pourquoi formulé contre ta situation actuelle a une limite. Il dit ce que tu ne veux plus, pas où aller. Il ne permet donc ni de choisir une destination, ni de trier les forces qui méritent d’être valorisées.

Prenons le responsable logistique de notre exemple. « Je ne veux plus optimiser des flux sans savoir à quoi ils servent » est un point de départ légitime. « Je veux que mon savoir-faire logistique permette à des personnes d’accéder à une alimentation de qualité » est un critère. Le second désigne des destinations possibles : réseaux d’aide alimentaire, épiceries solidaires, structures de collecte. Il désigne aussi les compétences qui comptent : gestion des flux, des stocks, de la chaîne du froid.

C’est ce qui fait du pourquoi un filtre, quelle que soit ton entrée. Si tu pars d’une destination, il te permet de vérifier qu’elle produit ce que tu cherches à produire. Si tu pars de tes forces, il t’aide à distinguer celles que tu veux mettre au service d’un projet de celles que tu exerces par habitude.

La manière de formuler ton pourquoi compte aussi. DeFillippi et Arthur montrent qu’une identité professionnelle très liée à un employeur tend à freiner la mobilité. Elle conduit à sous-utiliser ses compétences et son réseau hors du cadre actuel. « Je suis responsable logistique chez tel industriel » enferme davantage que « je suis logisticien ».

On peut prolonger leur raisonnement d’un cran. « Je veux que la logistique permette à des personnes d’accéder à une alimentation de qualité » ne dépend plus d’un employeur, ni même d’un métier. C’est cette formulation qui ouvre le plus de portes.

Reste une question : quel poids la destination donne-t-elle à ton pourquoi ? La réponse varie selon le poste. Une recherche-action sur l’emploi associatif (Cap Asso, Chaire ESS de Sciences Po Grenoble-UGA et Dédale, 2022) note que l’adhésion aux valeurs revient très souvent dans les offres d’emploi. Elle interroge aussi la pertinence de ce critère pour un comptable qui ne serait pas consulté sur le projet associatif. À l’inverse, un poste de coordination ou de représentation est, selon le même guide, très proche de la gouvernance et de la dimension politique de l’association.

En clair : plus un poste touche au projet de la structure, plus ton pourquoi sera examiné. Plus il relève d’une fonction support, plus tes compétences pèseront.

Pour tester ton pourquoi, formule en une phrase ce que tu veux produire, puis soumets-la à une personne qui travaille dans une structure qui t’intéresse. La question à lui poser est simple : est-ce ce que ta structure produit ?

Savoir comment : les compétences transférables, et celles qui ne le sont pas

Le « savoir comment » recouvre tes compétences et tes connaissances liées au travail. C’est la dimension que l’on associe spontanément aux compétences transférables. C’est aussi celle où l’auto-évaluation est la plus trompeuse.

Ce qui fait voyager une compétence. DeFillippi et Arthur proposent une grille simple. Une compétence peut être spécialisée par la tâche : elle sert à un type de travail précis. Elle peut aussi être spécialisée par le contexte : elle ne fonctionne que dans l’organisation où tu l’as acquise. C’est ce second critère qui décide de la transférabilité.

Un spécialiste de métier, dont le savoir-faire s’exerce chez n’importe quel employeur, se déplace facilement. À l’inverse, la personne la plus exposée maîtrise un procédé propre à son entreprise. Les auteurs notent qu’une compétence trop ajustée aux besoins d’un employeur limite les options dès qu’on en sort.

Pour le responsable logistique de notre exemple, la distinction est concrète. Maîtriser le paramétrage du logiciel interne de son entreprise est une compétence de contexte. Planifier des flux, dimensionner des stocks ou piloter des transporteurs sont des compétences de métier. Les premières restent chez l’employeur. Les secondes partent avec lui.

Ce que la destination recherche. Une compétence de métier n’a pas pour autant la même valeur partout. Dans l’ESS, les besoins varient fortement selon le type de structure. D’après l’Apec, les associations recrutent d’abord des cadres de l’encadrement médical et social et de l’accompagnement social. Les coopératives recherchent surtout des profils commerciaux et de relation client.

Une compétence traverse plus facilement les frontières : l’encadrement d’équipe. Toujours selon l’Apec, les cadres de l’ESS sont plus souvent responsables hiérarchiques que l’ensemble des cadres du privé (49 % contre 41 %). L’encadrement y est donc plus répandu qu’ailleurs, et c’est une compétence que tu emportes avec toi si tu l’exerces aujourd’hui.

Ce qui se transfère mal. Certaines compétences se transfèrent, mais fonctionnent autrement dans la destination. La loi du 31 juillet 2014 définit l’ESS par trois principes : un but autre que le seul partage des bénéfices, une gouvernance démocratique, et des bénéfices majoritairement réinvestis dans l’activité. Ces principes changent la façon d’exercer des compétences familières.

Décider, par exemple, ne se fait plus seulement dans une ligne hiérarchique. Dans une association, la fonction employeur peut être assurée par le conseil d’administration, qui représente les membres. Le guide Cap Asso, consacré aux petites associations qui embauchent leur premier salarié, décrit d’autres différences. Le salarié y travaille en articulation avec des bénévoles. Le financement dépend souvent de subventions et d’appels à projets, avec une tension entre les délais des financeurs et le paiement des salaires.

Travailler avec des bénévoles, répondre à un appel à projets, rendre compte à un conseil d’administration : ce sont des savoir-faire en soi. Ton expérience ne les couvre pas forcément. Ce ne sont pas des obstacles, mais des compétences à acquérir, qu’il vaut mieux identifier avant de t’engager.

Pourquoi l’inventaire seul ne suffit pas. Identifier ses propres compétences est plus difficile qu’il n’y paraît. L’étude de France Compétences sur les parcours de reconversion relève la grande difficulté des reconvertis peu ou pas accompagnés à identifier les compétences qu’ils possèdent. Tu risques à la fois de sous-estimer ce qui se transfère et de surestimer ce qui est propre à ton contexte actuel.

La même étude montre le rôle du regard extérieur. Les actifs qui se lancent à leur compte ont plus souvent pris contact avec des personnes exerçant le métier visé (27 % contre 19 % en moyenne). Les plus informés jugent prioritaires les témoignages de professionnels (68 % contre 41 %), comme les compétences acquises auparavant (71 % contre 52 %).

Pour vérifier ton savoir comment, dresse ta liste de compétences en séparant ce qui relève du métier et ce qui relève du contexte. Soumets ensuite la liste à une personne qui travaille dans la destination visée. Demande-lui deux choses : ce qui lui serait utile tout de suite, et ce qui te manquerait pour y exercer.

Savoir avec qui : qui a besoin de ce que tu sais faire

Le « savoir avec qui » désigne tes relations utiles à ta carrière. DeFillippi et Arthur y incluent tes relations professionnelles, dans ton entreprise et au-delà, mais aussi personnelles : amis, anciens collègues, mentors. Surtout, ils identifient son rôle décisif dans une transition. Sans relais dans la destination, personne n’y reconnaît la valeur de tes compétences, ni ne la défend auprès de ceux qui décident.

On réduit souvent cette dimension au réseau que l’on a déjà. La question utile est plus précise : qui, dans la destination visée, bénéficierait de ton expérience ? Une compétence transférable répond toujours à un besoin concret, porté par une structure et, dans cette structure, par une personne.

Pour le responsable logistique de notre exemple, cette personne existe. C’est celle qui gère la plateforme d’un réseau d’aide alimentaire et fait face à des ruptures de stock ou à des pertes de produits frais. Son savoir-faire sur les flux et la chaîne du froid répond directement à son problème. C’est elle qu’il doit identifier, avant même de chercher une offre d’emploi.

Identifier cette personne ne suffit pas : il faut la convaincre. Et elle juge la valeur de tes compétences à partir de ses propres enjeux, pas de ton parcours. Traduire ton expérience dans ses termes est donc la première étape. « J’ai piloté des flux industriels » ne lui dit rien. « Je sais réduire les pertes de produits frais sur une plateforme » répond à son problème.

DeFillippi et Arthur décrivent un moyen encore plus efficace : montrer plutôt qu’affirmer. Dans les métiers de conseil ou d’audit, les compétences deviennent visibles pour les clients à travers le travail effectué pour eux. Certains de ces clients deviennent ensuite employeurs. Une contribution concrète, même limitée, convainc davantage qu’un CV bien rédigé.

Ton réseau actuel garde alors son utilité, mais il change de rôle. Ce n’est pas lui qui te trouvera un poste. C’est un moyen d’atteindre les personnes qui ont besoin de ce que tu sais faire. Un ancien collègue qui connaît le responsable d’une banque alimentaire vaut davantage qu’une centaine de contacts sans lien avec ta destination.

Pour évaluer ton savoir avec qui, pose-toi deux questions. Peux-tu nommer, dans la destination visée, une structure et un interlocuteur à qui ton expérience serait utile ? Peux-tu lui expliquer, en une phrase et dans ses termes, quel problème tu l’aiderais à résoudre ? Si l’une des deux réponses manque, c’est par là que ton évaluation doit se poursuivre.

Lire ton capital carrière : chercher le maillon faible

Une fois les trois compétences examinées, la tentation est de faire une moyenne. Ce serait passer à côté de l’essentiel. DeFillippi et Arthur montrent que ces compétences sont interdépendantes : un déséquilibre entre elles peut suffire à bloquer une transition.

Les auteurs en donnent trois exemples. Un réseau insuffisant empêche la destination de reconnaître des compétences pourtant solides. Une identité trop liée à l’employeur actuel conduit à sous-utiliser ses compétences et son réseau hors de ce cadre. Des compétences trop ajustées aux besoins d’un employeur limitent les options, quelles que soient la motivation et les relations.

La conséquence est simple. Ton capital carrière ne se résume pas à la moyenne de ses trois dimensions : un seul maillon faible peut suffire à freiner les deux autres. Le diagnostic utile ne consiste donc pas à te noter, mais à repérer ce maillon.

Reprenons le responsable logistique de notre exemple. Son savoir comment est solide : gestion des flux, des stocks, de la chaîne du froid, des compétences de métier qui voyagent. Son savoir pourquoi, une fois reformulé, désigne une destination précise : l’aide alimentaire. Son savoir avec qui est vide : il ne connaît personne dans ce secteur, et personne n’y connaît ce qu’il sait faire.

Pris isolément, son profil semble prometteur. Lu comme un ensemble, il montre où agir en priorité : identifier la personne qui gère une plateforme d’aide alimentaire, et lui montrer ce qu’il peut résoudre pour elle. Tant que ce maillon manque, ses deux autres atouts peinent à produire leur effet.

Le maillon faible n’est pas le même pour tout le monde. Une personne très connue dans le secteur visé peut buter sur des compétences trop liées à son entreprise actuelle. Une autre, aux compétences recherchées, peut rester bloquée par un pourquoi qui ne dit que ce qu’elle fuit. C’est pour cela que l’évaluation passe par les trois dimensions, et par la vérification auprès de la destination pour chacune.

Un manque identifié n’est pas une raison de renoncer. C’est la réponse à la question que tu te posais au départ : ce que tu emportes vers l’impact, et ce qu’il te reste à construire.